Gemeenten zijn hard bezig zich voor te bereiden op financieel zware tijden. Het zogenaamde ravijnjaar 2026 leidt ertoe dat gemeenten keuzes moeten maken. We beseffen wel dat we tegen de grenzen van maakbaarheid aanlopen, maar dat willen we liever niet weten.
De keuzes waar gemeenten voor staan hebben vooral te maken met ambities. Hoeveel voorzieningen houden we in de lucht? Welke kwaliteitsniveaus houden we aan? Welke zaken doen we zelf, en wat besteden we uit?
Het is goed om met elkaar de dialoog te voeren en scherp te stellen wat het probleem echt is en hoe we onze werkzaamheden anders kunnen inrichten.
De uitspraak ‘never waste a good crisis’ van Winston Churchill is ook hier op z’n plek.
Gebruik het ravijnjaar om met elkaar beter te leren sturen en besturen in een gemeentelijke organisatie.
Gemeenten ontvangen vanaf 2026 fors minder geld uit het gemeentefonds.
Het gemeentefonds is de grootste inkomstenbron van gemeenten. Door de terugval van inkomsten worden gemeenten gedwongen keuzes te maken.
De afgelopen jaren hebben gemeenten telkens geld overgehouden. Bij het vaststellen van de jaarrekeningen bleek in veel gevallen dat er een positief resultaat was. Dat positieve resultaat ontstond onder andere door het niet kunnen uitvoeren van projecten. Er waren teveel plannen en ambities voor de gemeenten. Krapte op de arbeidsmarkt was daarbij het grootste probleem. Daarnaast ontvingen gemeenten meer incidentele middelen dan begroot van het Rijk. Die konden niet zo snel ingezet worden. Ook die leiden tot positieve resultaten.
Ik denk het niet.
Wat wél helpt: prioriteiten stellen als gemeente. Er zijn teveel ambities en er wordt teveel beleid gemaakt wat niet uitgevoerd kan worden.
Concentreer je op de volgende vragen:
Daarbij is het cruciaal dat helder is wat de doelen en vooral de topdoelen zijn. Daarmee wordt focus aangebracht. Als je weet wat je als gemeente wél kunt doen, krijg je ook meer duidelijkheid over wat je niet (meer) kunt uitvoeren.
Bijvoorbeeld:
In tijden van krapte worden basisbehoeften van inwoners steeds belangrijker. Het is aan gemeenten om daarin duidelijk te prioriteren. Niet alles is maakbaar. Niet alles kan (meer). Het is belangrijk dat gemeenten dat goed laten indalen.
Voer de dialoog om te komen tot prioriteiten! Maar wat is een dialoog en hoe voer je die?
De definitie volgens Francis Gastmans:
“Ik en de ander geven én ontvangen op een zeer open manier waarbij we ons bewust zijn van de beïnvloeding door de ander. Daarbij zijn we bereid om ons oordeel op te schorten, misschien zelfs om te vormen, te veranderen of onze visie aan te passen.”
Johan Roels stelt in zijn boek ‘Cruciale dialogen’ dat dialogen nodig zijn om complexe opgaven en problemen het hoofd te bieden. In de dialoog worden meningen gedeeld, visies besproken en scenario’s behandeld.
Een dialoog geeft duiding en een richting.
Een dialoog helpt gemeenten in het ontwikkelen van een richting, een visie.
Zo zagen we dat in het gehele jeugd- en zorgdomein nieuwe inzichten ontstaan op basis van dialogen. Die dialogen worden gevoed door informatie. Informatie die weer gemaakt wordt vanuit aanwezige data.
Vanuit aanwezige data kunnen gemeenten breder het debat voeren en komen tot afwegingen en prioriteiten. Door (bijvoorbeeld) inzicht in de mate van beïnvloedbaarheid van de baten en lasten kunnen raadsleden aangeven waar meer en minder geld en arbeidskrachten op ingezet mogen worden.
‘Data gedreven’ werken. ‘Risico gestuurd’ werken. Verschillende ‘management oplossingen’ worden aangedragen om beter te sturen op management niveau.
Ik denk dat ‘Doelgericht werken’ het overkoepelende thema is waaronder al deze ‘oplossingen’ vallen. Doeltreffendheid moet de focus hebben.
Gemeenten moeten zich richten op het realiseren van doelen voor de maatschappij.
Natuurlijk spelen data en risico’s daarin een rol, maar niet de hoofdtoon. Het zijn afgeleiden van de doelen.
Vanuit doelgerichtheid gaan we de dialoog voeren.
Als je een goede dialoog wilt voeren, moet je weten wat de risico’s zijn als doelen niet gerealiseerd worden.
Daardoor kan er een afgewogen prioritering komen tussen de doelen van een gemeente. Zo zijn de risico’s op de volgende thema’s geheel verschillend van aard:
Er is goede informatie, en dus data, nodig voor de juiste inzichten en als voeding voor de dialoog.
Denk daarbij aan de volgende informatie:
Tijdens het webinar ‘Doelgericht Risicomanagement‘ gehouden in februari 2024 gaven deelnemers aan:
Vanuit doelgericht werken is het nodig:
Door een zo volledig mogelijk beeld te schetsen wordt de dialoog beter. Als raadsleden onvoldoende inzicht hebben in de risico’s die verbonden zijn aan de doelen kunnen zij moeilijk tot een goede prioritering komen.
Het ravijnjaar, een crisis, biedt kansen! Je kunt nu méér doelgericht gaan werken.
Gemeenten werken aan maatschappelijke doelen. Van daaruit wil je maatschappelijke effecten realiseren. Als die effecten niet duidelijk zijn, weet je ook niet of je wel met de goede dingen bezig bent.
Het concreet vaststellen van doelen is dan ook belangrijk.
En daaraan gekoppeld: hoe wil je het resultaat (het effect) vaststellen?
Is het meetbaar of niet? Als dat niet het geval is; wanneer ben je dan tevreden?
De gerichtheid op doelrealisatie is uitgangspunt voor de inrichting van de organisatie.
Planning en control , de Interne Controle en Verbijzonderde Interne Controles richt je hier op in. Vanuit het Three Lines model dient de verbijzonderde interne controle extra zekerheid te geven over het realiseren van doelen. De huidige werkwijze is nog teveel ingestoken vanuit risico’s en procesgericht. Ook in dit vakgebied is een verandering nodig om vanuit de doelen te werken.
Wil je meer leren over planning en control en hoe je doelgerichtheid daar in aan kunt brengen? Schrijf je in voor onze driedaagse training Doelgericht Risicomanagement!
Bekijk deze training hier.
