Zonder vertrouwen is er geen goede samenwerking mogelijk. Vertrouwen heeft namelijk impact op het gevoel van veiligheid (een van de basisbehoeften van mensen). Het gaat erom dat je gelooft in de ander. Dat je gelooft dat de intenties van je collega’s en leidinggevenden goed zijn. Dat je erop vertrouwt dat iemand zijn best doet, bijvoorbeeld. Zoals de waard is, vertrouwt hij zijn gasten, dus het is bij vertrouwen ook goed om naar jezelf te kijken. In hoeverre vind jij jezelf te vertrouwen? In hoeverre doe je wat je zegt? En zeg je wat je doet? Waar sta jij voor?
Met mensen werken vanuit een basis van vertrouwen kan, als jij ook in lijn met jezelf handelt – en er geen verborgen agenda’s op na houdt. Als je je beloftes nakomt. Als je deelt wat jij belangrijk vindt en daarnaar handelt.
Natuurlijk, elk mens is anders. Hierdoor kan er gemakkelijk onbegrip ontstaan. Daarom is goede communicatie van belang en een nieuwsgierige houding. Met heldere en oprechte communicatie win je gemakkelijk vertrouwen, omdat mensen voelen dat het klopt wat je zegt. We hebben daar een zesde zintuig voor, voor de waarheid. Als het niet klopt, dan weet je dat, zij het hoogstwaarschijnlijk onbewust.
Maar kun je wel blindvaren op dat zesde zintuig? Zoals je waarschijnlijk wel weet, komt een groot deel van ons gedrag voort uit onze onderbewuste programmering. Als het om vertrouwen gaat, reageren we vaak automatisch vanuit die programmering. Dit heeft te maken met hoe we geleerd hebben mensen te vertrouwen. Wat heb je daarin meegekregen? Welke herinneringen heb je opgeslagen, welke gebeurtenissen hebben impact op jouw vertrouwen gehad? Het is alsof er filters op je bril zijn gekomen waardoor je zicht beperkt wordt. Je ziet alleen de vlekken als je geraakt wordt in je vertrouwen.
Alleen je gedrag is zichtbaar. Het onderbewuste ligt verscholen, maar heeft stiekem wel de touwtjes in handen. Door nieuw gedrag uit te proberen en daarmee nieuwe positieve ervaringen op te doen, kun je wel meer en meer loskomen van deze programmering. Dat is niet makkelijk en heeft tijd nodig (en soms wat begeleiding, je hoeft niet alles alleen te doen).
Over vertrouwen zijn veel voorbeelden te geven. Zo kwam ik pas een mooi voorbeeld tegen van vertrouwen in actie. Binnen een bekend Nederlands softwarebedrijf heeft de directie op het gebied van vertrouwen een slag gemaakt. Ze hebben besloten in hun arbeidsvoorwaarden op te nemen dat onkostendeclaraties van medewerkers onder de €100,-
automatisch worden goedgekeurd en uitbetaald. Er vindt dus geen controle meer plaats. Niet alleen is dit administratief gezien een enorme winst, het is ook een prachtig voorbeeld van vertrouwen stellen in je medewerkers. Niet alleen in woorden, maar ook in actie.
Een geheel ander voorbeeld betreft een eigenaar van een groeiend softwarebedrijf. Deze vertelde me dat hij samen met de andere eigenaar had besloten een directeur aan te nemen. Gewoon omdat ze als eigenaren er plezier aan beleefden om zelf software te ontwikkelen, te programmeren. Maar hun bedrijf groeide zo hard dat er leiding en sturing gegeven moest worden aan de organisatie en dus aan mensen. Dat vonden ze allebei niet echt bij zichzelf passen. Dus na rijp beraad hebben ze daar iemand anders voor aangetrokken. Het mooie aan dit voorbeeld vind ik dat deze eigenaren dicht bij zichzelf bleven, bij hun eigen passie. Daarmee gaven ze een mooi voorbeeld. Tegelijk boden ze
een ander de leiding aan over hun bedrijf. Wat een vertrouwen geef je zo aan iemand!
Om aan vertrouwen te bouwen in een team is het belangrijk dat iedereen weet aan welk doel men samenwerkt. De zogenoemde why-vraag die je in bijna elk veranderboek wel tegenkomt is hierbij handig om jezelf te stellen. Waarom is de organisatie en/of afdeling er, welk doel streef je na? Waar werk je samen aan en waar ga je voor?
Pas als het doel helder is kun je plannen uitwerken voor ‘hoe dat doel te bereiken’. Een gezamenlijk doel geeft zeker richting en betekenis, maar dan ben je er nog niet. Er zijn verschillende kwaliteiten nodig om het doel te bereiken. Om de taken, rollen en verantwoordelijkheden goed (lees: slim en efficiënt) te verdelen is het handig te weten wie wat leuk vindt. Wie wordt waar blij van, zodat je als team optimaal functioneert en vooral floreert. En uiteraard moeten mensen zich prettig voelen bij de doelen die je nastreeft. Als je de taken en rollen verdeelt op basis van wat men leuk vindt, kun je erop vertrouwen dat het werk beter wordt uitgevoerd.
Binnen de meeste organisaties worden taken verdeeld op basis van een functiebeschrijving. Mensen moeten daardoor veelal ook taken uitvoeren waar ze minder of geen zin in hebben, waar ze zelfs niet goed in zijn en/of waar ze geen energie van krijgen (maar dat niet duidelijk durven te zeggen). Dat werkt demotiverend, daar hebben we het al eerder over gehad. Dit leidt er makkelijk toe dat medewerkers over elkaar gaan praten of over het management. Of ze worden uitgenodigd elkaar aan te spreken, maar dat gebeurt niet op een motiverende manier. Dit gaat ten koste van de onderlinge relaties. De kwaliteit van het werk lijdt hieronder en het werkt meer uitstelgedrag in de hand.
Niet goed natuurlijk, wel heel begrijpelijk. Wat vaak niet gezien wordt: het onderlinge vertrouwen loopt zo ook een deuk op. Het management krijgt steeds minder vertrouwen in de medewerker, die zijn taak niet helemaal naar behoren vervult. Werkzaamheden moeten nu eenmaal gedaan worden en niet alles is even leuk. De medewerker raakt gefrustreerd omdat hij voelt dat hij faalt.
Hij voelt zich allesbehalve gezien en gewaardeerd. Zijn zelfvertrouwen daalt en hij zal ook zijn andere werkzaamheden minder goed afleveren. De medewerker wordt steeds meer gezien als iemand die niet voldoet, een zogenaamde rotte appel. Dit kan zelfs leiden tot ontslag. Wat er wél goed gaat, verdwijnt in het geheel. Van nature gaat onze aandacht
nu eenmaal snel uit naar wat er niet goed gaat.
Vertrouwen en communicatie hebben veel met elkaar te maken. In zijn boek De achtste eigenschap geeft Stephen Covey aan dat goede communicatie onmogelijk is als er geen vertrouwen is. Covey schrijft: ‘Een gebrek aan vertrouwen is de grootste, indirecte belasting die een mens betaalt.’ Beter kan ik het niet verwoorden.
Wil je als financial nadenken hoe je vertrouwen een grotere rol kunt geven in de p&c-cyclus? Sluit je aan bij het Leernetwerk Planning en control binnen het Finoliaportaal.
